En direktør for en virksomhed sagde for nogle år siden til mig: “Vores virksomhed er blevet så kompleks, at de eneste der for alvor kan gennemskue den, er vores kunder.”
Det mente han, fordi kunderne stort set var de eneste, der reelt kom på tværs af hele virksomheden – på tværs af alle siloerne – og oplevede de forskellige afdelinger. Det var som regel en forudsætning for, at kunderne kunne få den ydelse, den oplevelse eller det produkt som de havde købt i virksomheden.
På turen fra A til B oplevede kunderne så mere eller mindre tydeligt, hvordan virksomheden var organiseret. Og de oplevede måske også en række forskellige problemer og mere eller mindre uhensigtsmæssige løsninger – blandt andet fordi de betragtede det hele udefra og så på tingene med friske øjne. Samtidig var de fleste kunder også ret opsatte på at få det, som de kom efter, hvorfor de rent faktisk læste, hvad der stod på virksomhedens hjemmeside, i den email de modtog, på det skilt de mødte etc.
Kunderne oplevede for eksempel, at der ét sted blev noget lovet til levering et andet sted. Og i den forbindelse var det ikke sjældent, at dér hvor løftet skulle indfries, havde man hverken viden om, hvad der var lovet eller ressourcer til at levere det. Så det skete ikke sjældent, at kunderne ikke fik det de var blevet lovet og derfor forventede. Alternativt fik de måske noget helt andet.
Alt imens det skete stod direktøren sammen med medarbejderne trygt og godt inde i virksomheden i velkendte omgivelser, hvor alle passede sig selv og kiggede på verden indefra og ud – mere interesserede i interne processer og silo-opdelte KPI’er end i kundernes oplevelser.
Ind imellem var medarbejderne selv kunder i “deres egen” virksomhed. Den kendte de jo så godt, at de færdedes hjemmevant i den uden behov for at spørge nogen om hjælp, læse instruktioner eller kigge på skilte. Hvis de alligevel fik brug for hjælp, fik de både hjælp og særbehandling af kollegaer, som de i forvejen spiste frokost sammen med. Alt i alt var det ret usandsynligt, at medarbejderne nogensinde selv oplevede det, som kunderne oplevede.
Direktørens ærlige refleksion gav anledning til en længere samtale. Og selvom han muligvis gjorde det hele lidt værre, end det var i virkeligheden, var hans erkendelse interessant.
For det er en erkendelse som handler om, at vi – selvom vi skriver 2026 – fortsat med fordel kan kigge på verden udefra og ind med fokus på, hvad kunderne ser, hører, tænker og gør, når de er kunder hos os. Det betyder blandt andet, at vi skal “slette harddisken” og parkere vores egen erfaring, holdninger og forudindfattede synspunkter.
Og să understreger erkendelsen, at man som kunde kommer på en rejse på tværs af organisationen, uanset om virksomheden er bevidst om den eller ej. Det er en rejse, som rummer forskellige udfordringer og faldgruber – men også muligheder.
Et godt sted at starte er at kortlægge, hvordan rejsen ser ud i dag. Og på den måde skabe en forståelse for kundens oplevelse og et så sandfærdigt og ædrueligt billede som muligt. I den forbindelse skal man ikke gætte, men vide. Samtidig med at udefra-ind perspektivet først og sidst skal være styrende. De interne processer er på dette tidspunkt fuldstændig ligegyldige.
Udefra-ind er ikke et perspektiv, der kommer af sig selv. Det er et perspektiv, hvor der skabes værdi ved at betragte rejsen med kundens øjne. Det er en tilgang, hvor der fokuseres på at afdække reelle problemer, behov, ønsker – og forventninger. Og hvor løsninger tilrettelægges og designes med afsæt i en grundlæggende forståelse for, hvorfor mennesker gør det, som de gør.