Hvorfor “Underpromise & Overdeliver” kan være en problematisk fremgangsmåde

Jeg arbejdede på et tidspunkt for en kæde, som var en mindre spiller i en relativ prisfokuseret branche. Når kæden sammenlignede sig selv med andre i branchen, så kunne de blandt andet konstatere, at flere konkurrenter havde store og frygtindgydende pengetanke i ryggen. En konkurrent havde for eksempel et reklamebudget, der var lige så stort som kædens samlede omsætning. Ikke mindst derfor gjorde direktøren og kæden, hvad de kunne for at adskille sig markant fra konkurrenterne. Og man besluttede sig blandt andet for at udvikle kundefordele, som kunderne først oplevede og fik indsigt i, når de havde valgt kæden og var blevet kunder. Fordelene blev ikke nævnt med ét ord på hjemmesider, i den kommercielle kommunikation eller i kædens butikker. På den måde kunne kæden overraske kunderne, og da fordelene samtidig var attraktive og relevante, var det med til at gøre kunderne glade og loyale – og det samlede initiativ er utvivlsomt en af forklaringerne på, at kæden fortsat eksisterer den dag i dag.

En central komponent i kundetilfredshed er, at du lever op til eller overgår dine kunders forventninger. Hvis du overrasker dine kunder positivt, evt. ved at give dem noget ekstra, kan det være med til at påvirke deres loyalitet og tillid, deres lyst til at købe igen og købe mere samt deres tilbøjelighed til at anbefale dig til andre. Du kan på den måde opbygge et ry som en virksomhed, der er “kundeorienteret”, relevant, professionel etc.

Men at overraske med noget uventet i en verden, der bliver mere og mere transparent, er ikke altid en enkel sag. 

Så i stedet for konstant at udvikle og “hitte på”, kan en (gen-) vej til at overraske være, at man forsøger at påvirke kundernes forventninger. I den forbindelse introducerede Tom Peters, managementkonsulent og blandt andet forfatter til bogen “In Search of Excellence”, helt tilbage i 1987 dét, som nogle virksomheder opfatter som en klassisk forventningsstyringsstrategi og en vej til kundetilfredshed: ideen om “underpromise & overdeliver”. På dansk vil man sige noget i retning af, at virksomheder skal “love mindre og levere mere”. Og i praksis kan det betyde, at du lover så lidt som muligt for på den måde at reducere dine kunders forventninger, hvorefter du leverer dét, som hele tiden var planen.

Præmissen eller ræsonnementet er, at det medvirker til at overraske og glæde kunderne, som derefter forventes at blive glade – og tilfredse.

Et ganske enkelt eksempel på “under promise & over deliver” er en webshop, hvor man kan levere inden for otte dage, men fortæller kunderne, at leveringstiden er 12 dage. Når kunderne så modtager deres indkøb “allerede” otte dage senere, er det uventet og kunderne bliver (forventes det) derfor både overraskede, glade og tilfredse.

På denne måde får kunderne et plus i det forventningsregnestykke, hvor de sammenholder deres oplevelse (leverancen og dét de fik) med deres forventninger til den samme oplevelse.

En anden fordel ved at styre forventninger på denne måde kan være, at virksomheden reducerer risikoen for at skuffe kunderne. Hvis noget går galt og der opstår problemer og fejl, er der måske “luft” i forventningerne, plads til at indhente fejlen og således mulighed for helt eller delvist at “skjule” fejlen for kunderne. På den måde reduceres et evt. pres fra kundens side og der opstår færre konflikter. Internt kan strategien føles tryg og være med til at skabe en vis arbejdsro fordi organisationen måske ikke konstant arbejder på kanten af, hvad der er muligt. Det kan være med til at reducere behovet for hele tiden at finde på lappe- og nødløsninger.

Men er “underpromise & overdeliver” udelukkende en god ide? Er det overhovedet en god ide? For der er også en række udfordringer eller problemer forbundet med fremgangsmåden. Jeg har fundet otte.

1. Hvis du vil love mindre, end du leverer, er du i sagens natur nødt til at vide præcis, hvad du kan levere. Derfor er du først og fremmest igang med at lyve for dine kunder. Selvom du muligvis kan argumentere for, at du kun vil dine kunders bedste ved at give dem mere end de forventer og at der er tale om “strategisk beskedenhed”, så er du, uanset hvordan man vender og drejer det, uærlig  – for du vidste jo godt, at du kunne mere. Og jo længere du bevæger dig væk fra det, du kan, jo mere lyver du … Bliver det afsløret, at du manipulerer med dine kunders forventninger (min erfaring er, at det sker før eller siden), så kan det være med til at underminere den tillid, som dine kunder forhåbentlig har til dig.

2. Når du generelt sætter barren lavt og ikke lover “for meget”, er du måske i gang med at træne kunderne i at have beskedne forventninger til dig. Eller måske er du ved at vænne kunderne til, at du altid enten leverer mere end du lover eller noget andet end du lover. Det er en tilvænning, som særligt er en udfordring i længerevarende og tilbagevendende kundeforhold. Men før eller siden kan det betyde, at kunderne forventer mere af dig end du lover – for du leverer jo altid mere end du lover. På den måde forsvinder overraskelsen sammen med frirummet til at håndtere problemer og fejl. Din overleverance bliver  “det nye normale” og det bliver endnu sværere for dig at skabe et plus i forventningsregnestykket.

3. Når du lover mindre end du kan, kan man ikke fortænke kunderne i at konkludere, at det er dét, du kan – altså mindre end du i virkeligheden kan. Hvorefter kunderne konkluderer, at værdien af din ydelse eller dit produkt er lav, at du er uambitiøs, at du er langsom eller at du i det hele taget har svært ved at konkurrere. Det kan få kunderne til at vælge dig fra. Og i den forbindelse: hvor snedigt er det i det hele taget, at love mindre end man kan og på den måde bane vejen for konkurrenter, som måske endda er igang med at love lidt mere end de kan holde? Hvem vælger kunderne mon?

4. Et konkret problem i eksemplet ovenfor kunne også være, at kunderne simpelthen ikke er interesseret i at få andet end dét, som de er blevet stillet i udsigt. De er tilfredse med at produktet leveres om 12 dage – ikke otte. At give kunderne noget andet end de forventer, er ikke pr. definition bedre. Måske skal produktet indgå i en bestemt sammenhæng, måske er der ikke plads til eller behov for produktet om otte dage, måske er kunden ikke hjemme til at tage imod etc.

5. I det hele taget skal man måske være varsom med overraskelsen og under alle omstændigheder sikre sig, at den opfattes som relevant og positiv af kunden. I mange kulturer defineres overraskelser som noget godt. Men vi er ikke alle ens. Nogle er glade for overraskelser, andre er ikke. Vi kan få opmærksomhed med en overraskelse, men det er  ikke nødvendigvis altid relevant og positiv opmærksomhed. Det kan jo godt være, at det nogle gange efterlader kunden med: “Tak. Fint nok. Men det var sådan set ikke det, vi aftalte …”

6. Overraskelsens størrelse og karakter spiller også en rolle. Hvis du køber 12 fastelavnboller hos bageren og du får en ekstra – gratis – fastelavnsbolle med, kan den ekstra bolle opfylde kriterierne for “overraskelse” og “noget ekstra”. Men der kunne snildt være kunder, som reagerer negativt: “Jeg har ikke brug for 13 fastelavnsboller. Jeg vil hellere have den 12. gratis!” I nogle sammenhænge kunne du overveje, om du skal fortælle kunderne, at der er en overraskelse på vej – og hvad den består af. Så kan de tage den information og alle andre fakta med i deres videre adfærd.

7. Der kan være problemer forbundet med at indbygge en “buffer” – tidsmæssigt eller økonomisk. Fordi den simpelthen kan udvikle sig til en selvopfyldende profeti. De fire dage i eksemplet kan måske skabe en doven kultur, hvor produktet stille og roligt ikke leveres efter otte dage men efter ni. Så 10. Og hvis det bliver 11, er det hele jo lidt ligemeget: “… så kan vi ligeså godt levere efter 12.” Den buffer der skulle bruges til at skjule problemer og fejl, udvikler sig til en sutteklud, til en behagelig kattelem – og til en selvopfyldende profeti.

8. Endelig kan “underpromise & overdeliver” grundlæggende være en uambitiøs strategi – båret af lave interne forventninger. Hvis du ikke forventer noget af dig selv, er der en risiko for, at du ikke presser dig selv til at lære eller til at udvikle dig. De manglende ambitioner betyder måske også, at det bliver til en kultur og at “virksomhedens selvværd” påvirkes. Også hér kan der være en indbygget selvopfyldende profeti: lave forventninger påvirker indsatsen, det skaber middelmådige resultater, som bliver det nye normale og ender som en bekræftelse af de lave forventninger.

Men hvis denne form for forventningsstyring ikke er løsningen, hvad er så?

Jeg er fortsat overbevist om, at et plus i regnestykket kan gøre en forskel. Og overbevist om at en overraskelse og “mere” er en central komponent i kundetilfredshed. Men jeg er ikke ubetinget tilhænger af den form for forventningsmanipulation som Tom Peters opfordrer til. Med forbehold for sammenhæng, branche, virksomhed, kultur og ikke mindst med forbehold for målgruppe, tror jeg på en totrins-strategi.

Først og fremmest vil jeg anbefale, at man bliver god til “promise & deliver” for nu at blive i den engelske terminologi. Lov dét, som du véd, at du kan stå inde for – og indfri forventningen igen og igen. Hvis du gør det konsistent, er det vejen til at blive opfattet som troværdig og ansvarlig.

Næste trin er “promise & overdeliver”. Hit på og find noget at overraske med, der giver mening og er relevant. Og hvis “overraskelsen” kan bevares, giver det på alle måder også mening, at involvere kunden og tilbyde en valgmulighed.