Tag klager alvorligt – og gør kunden god igen

For et stykke tid siden besluttede jeg mig for at klage til en virksomhed. Hvad jeg ville klage over og hvem jeg ville klage til er sådan set ikke relevant. Pointen er en anden.

For jeg oplevede to ting.

For det første, at det var uhyre vanskeligt at finde nogen at klage til. Virksomheden gemte på både emailadresser og telefonnumre, men det lykkedes dog til sidst og jeg fik sendt en klage. Det udløste et autosvar fra Nore Ply med besked om, at jeg kunne forvente at høre fra virksomheden inden for ca. 14 dage.

Og det peger så i retning af, hvad jeg for det andet oplevede. For det er nu fire uger siden at jeg fik autosvaret og jeg har fortsat ikke fået den lovede reaktion på min klage.

Uden at jeg skal ophøje mit eksempel til videnskab og drage generelle konklusioner, er det min klare fornemmelse, at der er mange virksomheder, som ikke tager utilfredse kunder og klager specielt alvorligt. I stedet stikker virksomhederne ofte hovedet i busken og ignorerer de utilfredse kunder. 

Jeg kunne tilføje, at der fortsat er mange virksomheder, som ikke tager utilfredse kunder alvorligt. For emnet dannede helt tilbage i 2014 grundlag for en bog, som jeg skrev sammen med Pernille Hirshals: “Gør kunden god igen – om at arbejde strategisk og praktisk med utilfredse kunder”.

Det er tilfældet på trods af, at der er mere end én grund til, at man som virksomhed skal tage den utilfredse kunde alvorligt. 

Her kommer tre.

For ”den gode klagehåndtering” kan medvirke til at gøre virksomheden mere effektiv fordi en klage i sagens natur kan afsløre de fejl og mangler, der er årsag til klagerne. Og det kan være fejl og mangler, som virksomheden efterfølgende kan rette og udbedre. Desuden er det som regel også mere effektivt at fastholde eksisterende kunder frem for konstant at forsøge at tiltrække nye.

Fokus på utilfredse kunder kan også bruges som kilde til innovation fordi en klage ikke altid dækker over en fejl eller mangler. Den kan også dække over et behov, som en virksomhed på nuværende tidspunkt ikke dækker. På den måde bliver virksomheden måske inspireret til nye ydelser og produkter.

Men ikke mindst kan den gode klagehåndtering medvirke til at gøre utilfredse kunder tilfredse igen – og lindre de smerter, som skuffelser i øvrigt også kan være årsag til. Også hér spiller forventninger en central rolle. 

For når en utilfreds kunde allerede én gang har oplevet, at en virksomhed svigter, så kan det påvirke den samme kundes forventninger til, hvordan virksomheden nu vil håndtere situationen. Ofte forventer kunden ikke, at virksomheden vil gøre noget for at rette fejlen og f.eks. kompensere kunden. Men hvis kunden så oplever, at virksomheden faktisk tager ansvar, retter fejl, løser problemer og f.eks. kompenserer, så er der skabt grundlag for at udløse ”The Service Recovery Paradox”, hvor kunden kan ende med at blive mere tilfreds og loyal end den kunde, der aldrig har oplevet en fejl eller en anledning til at klage.
Der er altså tale om en situation, hvor en kunde bliver mere tilfreds af at opleve en virksomhed begå en fejl efterfulgt af dens adfærd i forhold til at håndtere fejlen og eventuelt kompensere kunden.

Inden for klageforskning taler man om tre former for retfærdighed eller “fairness”, som en kunde kan forsøge at opnå med sin klage:

Processuel retfærdighed handler om kundens oplevelse af, om klagehåndteringsprocessen er retfærdig. Fik man mulighed for at dokumentere fejlen? Var der mulighed for at få friske øjne på sagen? Der er med andre ord tale om oplevelsen af den organisatoriske proces, som kunden møder i det samlede klageforløb.

Interaktionel retfærdighed handler om kundens oplevelse af, om den der behandler klagen behandler kunden retfærdigt. Udviste medarbejderen forståelse og empati? Var medarbejderen åben og lyttende? Blev der holdt det der blev lovet? Det er den samlede oplevelse af medarbejdernes adfærd under klagebehandlingsprocessen.

Og endelig distributiv retfærdighed, som handler om kundens oplevelse af, om udfaldet af klagen er retfærdig. Fik man en undskyldning, et nyt produkt eller for eksempel en økonomisk kompensation? Der er her tale om oplevelsen af resultatet af klageprocessen.

Det lidt overraskende resultat er, at det i nogle sammenhænge er konstateret, at kunder vægter processuel og interaktionel retfærdighed højere end det konkrete udfald af klagen. “Måden hvorpå” en klage håndteres er altså uhyre vigtigt og slutresultatet – om kunden for eksempel får et nyt produkt eller bliver kompenseret – er ofte mindre vigtig end kundens oplevelse af klageprocessen. Selvom resultatet af en klage selvfølgelig spiller en rolle, er det i sig selv et væsentligt argument for, at man som virksomhed prioriterer en struktureret klageproces og for eksempel kommunikationskompetencer hos medarbejdere højt.

Der er forskellige forklaringer på, hvorfor The Service Recovery Paradox (herefter SRP) i almindelighed udløses. Men en central forklaring handler om de forventninger, som den utilfredse kunde har til virksomheden.

Når vi ofte i almindelighed forventer dårlig service og overraskes af god, forventer mange også konfrontationer og diskussioner, hvis man vil klage.

I forsikringsbranchen ser man for eksempel, at en kunde kan opleve SRP, uden at der er sket en fejl, men alene fordi kunden i udgangspunktet forventer, at det bliver vanskeligt at få dækket en skade. Det kan være en forventning, der er opbygget af kilder som familie og venners skrækhistorier. Hvorefter kunden bliver positivt – og ekstraordinært – overrasket, hvis oplevelsen er, at forsikringsselskabets processen er smidig, medarbejderne hjælpsomme og forløbet hurtigt.

En klagende kunde har allerede én gang oplevet, at virksomheden svigtede: Der er begået en fejl, og kundens forventninger blev ikke indfriet. Det påvirker kundens forventninger til, hvordan virksomheden nu vil håndtere situationen.

Hvis vi i forbindelse med en klage forventer, at det er besværligt at klage, at vi bliver mistænkeliggjort, at det er nødvendigt at hidse sig op, at ingen tager ansvar, eller at der ikke bliver gjort noget som helst for at løse problemet – og vi så faktisk oplever det modsatte, så er der skabt grundlag for at udløse SRP. For paradokset udløses, når virksomheden er i stand til at håndtere situationen på en måde, som overgår kundens forventninger.

Omvendt er der naturligvis også tale om en dobbelt negativ effekt, hvis en fejl efterfølges af en utilstrækkelig håndtering. Virksomheden medvirker på denne måde til at undergrave sin egen troværdighed og yderligere belaste relationen til kunden.

Så selvom det er en gammel nyhed, er det i dag fortsat aktuelt: Tag klager og utilfredse kunder alvorligt – og benyt blandt andet lejligheden til at forvandle de utilfredse kunder og gøre dem gode igen.