Jeg faciliterede en gang en workshop i en virksomhed med knap tredive ansatte. Alle var med i lokalet, og vi kortlagde en kunderejse.
Vi var kommet til det sted på rejsen, hvor nye kunder fik tilsendt et velkomstbrev. Jeg spurgte, hvem der stod for at udforme og sende det.
Fra en gruppe i den ene ende af lokalet lød det: “Det gør vi.”
Hvorefter en gruppe i den anden ende protesterede: “Nej, det gør vi da!”
Begge grupper havde ret. Og det viste sig, at nye kunder havde gennem omtrent et år modtaget to ret forskellige velkomstbreve.
Det var der ingen, der havde opdaget. Man kan sikkert også diskutere om kunderne havde opdaget det. Der var under alle omstændigheder ingen der havde reageret.
Det peger på tese nr. 2 (af 20):
Kunderejsen afslører, hvor lidt du egentlig kender dine kunder.
Hvorfor?
Jeg møder en del virksomheder, som er ret overbeviste om, at de ved, hvem deres kunder er, hvad kunderne vil have og forventer, og hvad de synes om den service, de får. Problemet er ikke, at virksomhederne tager fejl. Problemet er, at man ikke ved, hvornår man tager fejl. Antagelser, der aldrig er blevet efterprøvet, får lov at leve videre som fakta, fordi ingen har haft anledning til at spørge.
Kunderejsen er et af de få redskaber, der systematisk og tilbagevendende konfronterer en organisation med forskellen på dét, man tror der sker, og dét der faktisk sker. Ikke fordi jeg ligefrem vil kalde metoden genial, men fordi den kombinerer kundens perspektiv udefra ind med organisationens perspektiv indefra ud. På den måde tvinges kunder og medarbejdere/afdelinger/siloer til at beskrive det samme forløb. Og så bliver hullerne synlige af sig selv.
Kløften er næsten altid større, end man regner med. Ikke fordi nogen er ligeglade. Tværtimod. Men fordi det kan være uhyre vanskeligt at betragte sin egen organisation udefra. Vi kender systemerne, afdelingerne og kollegaerne. Vi ved, hvad brevet betyder, fordi vi ved, hvorfor det er skrevet.
Den anden udfordring handler om, at vi ikke kan forvente at kunderne fortæller om alt hvad de oplever. Det store flertal undlader for eksempel at klage, selvom der er grund til det. Og to velkomstbreve er heller ikke noget, der giver anledning til reaktioner. Måske giver det i bedste fald anledning til et øjebliks undren, og kunden er videre. Den slags kontaktpunkter bliver ikke til sager, de bliver ikke til statistik, og de optræder ikke i nogen rapport. Men er der flere af dem, akkumuleres de måske og lægger sig som et tyndt lag støv på relationen mellem kunde og virksomhed. Indtil hun en dag vælger noget nyt – uden helt at kunne forklare hvorfor.
Holder tesen altid?
Nej. Jeg har været med til at kortlægge mange kunderejser, som ikke for alvor afslørede noget som helst. Kortlægningen var kun med til at bekræfte, hvad man vidste i forvejen. Forklaringen kan være, at man systematisk, professionelt og tilbagevendende arbejder med kunderejsen. Og forklaringen kan være at kunderejsen er så kort og overskuelig, at der nærmest ikke er plads til huller …
Kortlægningen afslører, hvad kunderne gør, hvilke kontaktpunkter de møder, og hvad de føler undervejs. Den afdækker ikke, hvad de ønsker sig og forventer. For mange kunder ved ikke, hvad de vil have, før de får det. De har simpelthen svært ved at efterspørge noget, som de ikke kan forestille sig. Men det er en anden tese (det er i øvrigt nr. 17).
På onsdag
Hvad kan du selv gøre på onsdag?
Ring til en kunde som for nylig har været igennem den rejse, som fylder mest hos jer eller som I taler mest om for tiden. Bed kunden om at beskrive den rejse, hun har været på. Og du skal blot lytte og ikke falde for fristelsen til at forklare, hvorfor noget er, som det er.
Ofte får du på ti minutter mere at vide end nogen kundetilfredshedsanalyse nogen sinde har fortalt jer.